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“制造型零售”的機會和崛起

時間:2018-10-24 13:38:13
“制造型零售”的機會和崛起

校园春色小说五月天所謂制造型零售,即在傳統零售價值鏈中品牌只負責產品生產、渠道只負責產品銷售的1.0模式基礎上,品牌和渠道相互融合的2.0模式。制造型零售模式在不同行業、不同企業戰略都被廣泛使用,誕生了眾多全球行業巨頭,例如宜家和Nitori,Zara和優衣庫等等。新零售創業公司又能從古典零售的發展經驗中汲取哪些養分呢?

文|創造持久真實價值   來源|源碼資本

1、制造型零售

校园春色小说五月天2014年,曾任日本便利店巨頭7-ELEVEn的信息系統部長(CTO),建立了日本零售業最高水平信息系統之一的碓井誠先生出版了《制造型零售業7-ELEVEn的服務升級》一書,描述了從IT系統的角度來看零售巨頭7-ELEVEn的業務流程、管理和經營。

而書名中將“7-ELEVEn”定義為制造型零售業,把看似毫無關聯的便利店行業和制造業聯系到一起。

校园春色小说五月天所謂制造型零售,在各行各業中的廣義理解,即在傳統零售價值鏈中品牌只負責產品生產、渠道只負責產品銷售的1.0模式基礎上,品牌和渠道相互融合的2.0模式。

制造型零售企業通常需要整合“零售”和“制造”兩部分職能,基于高水平的IT系統,收集、整理和分析生產、物流、銷售等多環節的信息,從零售端的數據趨勢來影響生產,抑或從生產端的產品研發計劃、產能安排等來制定零售端的銷售方案。

校园春色小说五月天太陽底下無新事。現代零售業在過去幾十年中,孕育了各種各樣的商業模式。

有趣的是很多行業的龍頭公司,或多或少都采取了類“制造型零售校园春色小说五月天”的模式,例如宜家和Nitori,Zara和優衣庫等等。

校园春色小说五月天新零售創業公司又能從古典零售的發展經驗中汲取哪些養分呢?

2、崛起的原因

校园春色小说五月天制造型零售之所以流行,主要由于隨著經濟發展,供求關系和外部環境發生了變化。

對于產品端來說,隨著社會生產能力和生產工藝的整體提升,基礎產品同質化程度大幅升高。

校园春色小说五月天同樣是無硅油洗發水、脫敏牙膏或基礎款服飾,消費者使用不同品牌產品的實際效果差異非常小,品牌越來越難在消費者心中留下深刻的品牌記憶和區分度,以至于后續影響到用戶黏性和忠誠度。

產品端的問題在于1.0模式下,產品研發不能及時獲得市場的反饋,是一種與市場割離的狀態。

校园春色小说五月天大型品牌可以利用部分外部數據(例如消費者調研、第三方市場數據等)來幫助改善研發,然而由于數據具有一定的滯后性,以及抽樣方法可能發生的偏移,導致品牌越來越無法跟上現代消費者變化加劇的需求。

可以看到部分曾經非常優秀的品牌,在過去幾年市場份額受到了比較嚴峻的挑戰。

而對于渠道端來說,隨著品牌、流通信息的透明化,渠道的產品結構也變得高度同質化。

A超市和B超市、A便利店和B便利店,可能都在銷售可口可樂、海飛絲等等,渠道之間的競爭越來越陷入價格競爭,以及離消費者的距離(某種意義上是房租的競爭)。

渠道也陷入了對獨占品牌的爭奪,因此才會出現電商大促“二選一”的局面。當然另一條路徑是發展PB商品(自有品牌商品),例如Costco的Kirkland,貢獻了Costco25%以上的銷售收入。

校园春色小说五月天羅森和全家在日本由于門店數長期被7-ELEVEn壓制,因此在便當、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品類上花足了功夫,同樣給消費者留下了深刻的辨識度。

3、成本領先或差異化戰略皆適用

從古典零售的經驗來看,最后被消費者記住的品牌和渠道,要么是能持續提供高性價比的商品,例如優衣庫、宜家、無印良品(在日本的定位)等等;要么是能持續提供更好體驗的商品,例如蘋果手機、Dyson吹風機等等。

然而無論是成本領先還是差異化的競爭策略,制造型零售業都很適用。

以古典零售中的大品類——服裝為例。服裝行業中的制造型零售模式,即被廣泛采用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。

最早由1980年代的The limited(現在的L brands,即Victoria’s Secret的母公司)實踐出雛形,1986年GAP公司在年報中定義公司的新業務模式而成型。

校园春色小说五月天比較典型的代表公司是優衣庫和Zara,完全不同的用戶定位以及公司戰略,以及完全不同的發展路徑,最終都走向了制造型零售的模式,并取得了成功。

1984年優衣庫在日本廣島市開設了第一家店鋪,借鑒書店和唱片店的思路,在日本創造了自助式銷售服飾的商業模式,用戶可以擺脫導購的推銷,自助選購商品。

然而直到1990年以前,優衣庫的模式都是單純的渠道1.0模式,上游從外部成衣工廠直接進貨銷售。1990-2000年是對公司非常關鍵的十年,公司在這十年中做了四件重要的事,奠定了公司如今的市場定位:

明確清晰的定位:用戶不分年齡和性別(目標受眾廣),專注在1,000日元和1,900日元的低價休閑服飾市場(日本經濟泡沫破滅后的主流市場)。

門店標準化,以便于快速展店:制定了門店標準化運作手冊,新人只需按照手冊執行,也能快速上手。

1998年,啟動ABC(All Better Change)改革。核心方案來自當年從伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖來的高管澤田貴司的想法。他提議參考7-ELEVEn的運作模式,對優衣庫的模式進行改造,即所謂的“制造型零售”模式。有意思的是,澤田貴司一直做到了優衣庫母公司Fast Retailing的副社長,后來兜兜轉轉,目前是日本全家株式會社社長,可見服裝業務和便利店業務在制造型零售模式上的共通性。

2000年,徹底落實PB商品,把優衣庫旗下所有商品統一貼上UNIQLO的商標,并嚴格執行從產品企劃、生產到銷售的一貫式商業模式。

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圖片來源:網絡

優衣庫選擇了針對大眾消費者提供低廉價格的服裝,而另一服裝巨頭Zara則是針對時尚敏感的腰部消費者提供最流行時尚的款式。同時,不同于優衣庫從渠道到品牌的整合,Zara的發展則是自品牌到渠道的延伸。

1963年,Amancio Ortega夫婦從打工的服飾店辭職,創立了一家叫GOA的成衣制作公司,專門制造浴袍和女性貼身內衣褲。

校园春色小说五月天10年間,團隊擴張到500人規模,還有了專業的設計團隊。GOA也是傳統的1.0模式,下游通過經銷商完成銷售。然而一次下游經銷商的突然退貨,導致公司一度陷入滯銷破產狀態。

同時,一些經銷商的買手無法認同GOA的產品理念,讓Amancio Ortega覺得錯失市場機會。

1975年,Zara的第一家門店在西班牙拉科魯尼亞開設,主要銷售GOA的產品。逐漸,Zara嘗到了這種模式的甜頭:一方面,通過整合上下游,賺到了全鏈條更多的錢;更重要的是,通過直接接觸消費者,以及暢銷品和滯銷品的及時反饋,增強了品牌原本的設計能力。制造型零售的策略也影響了Zara后續的開店策略。

Zara并沒有遵循在已經進入的地區密集開店的原則,而是在前期很散的將門店盡可能多的覆蓋全球主要的發達國家,也是為了能夠收集當地的顧客反饋和流行創意。

Amancio Ortega將自己幾十年的經歷和經驗總結為公司發展的信條: 

"Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other."

4、3.0模式:制造推廣型零售業?

除了面臨上述的外部環境變化,如今的新零售創業公司還面臨多一層的變化:推廣渠道變了。消費者的注意力變得碎片化,傳播的方式變得多元化。

傳統的單純投廣告砸營銷模式,ROI在逐漸降低;“酒香不怕巷子深”,專心做產品的模式,很容易淹沒在如今信息爆炸的環境中。

相反很多所謂的“網紅品牌”通過別具匠心的推廣組合拳,給消費者留下了深刻的印象,從而轉化為銷售和復購。

推廣的方式也變得五花八門:有的利用社交媒介做裂變,有的自己開公眾號微博抖音做MCN的內容營銷,有的利用KOL帶貨。近些年我們看到了創業者們各種各樣的智慧,八仙過海各顯神通。

未來不僅是生產和銷售的數據互相影響,推廣獲取的數據(例如售前預熱反饋、輿情、售后評價等等)也將加入企業的核心算法之中,共同影響企業的戰略和路徑,在這一波零售浪潮中殺出重圍。